Причины финансовых потерь собственников. Часть 1

Наталия Морозова. Причины финансовых потерь собственников. Часть 1

Morozova_San_Migel_400.jpgНаталия Морозова – с 1994 работает финансовым директором и главным бухгалтером в крупной экспортно-импортной компании. С 1999 – действующий член Института профессиональных бухгалтеров РФ. Отстаивая интересы компании, выиграла (самостоятельно, без помощи юристов) более 90 дел в арбитражных судах г. Москвы. С 2007 года проводит бизнес–тренинги. С 2010 года проводит семинары, повышающие квалификацию главных бухгалтеров. С 2012 года проводит стратегические сессии для собственников бизнеса. Участник команды «Михаил Рыбаков и Партнеры». Автор книг «Об «упрощенке» за рюмкой чая» и «О финансах легко и непринужденно«. Имеет два высших образования (техническое и экономическое).
Наталия: консультант и человек. Смотрите в коротком фильме…

Вот и прошел бизнес-конгресс, о котором я писала в предыдущей статье. Убедилась, что участвовать в таких мероприятиях интересно и полезно. Познакомилась с замечательными людьми, с которыми надеюсь пересечься в будущем. Данный конгресс организаторы планируют проводить два раза в год. Обязательно буду участвовать. И буду рада видеть и кого-то из вас.

Особенно мне было приятно, что один человек приехал из другого города специально, чтобы поучаствовать в моем мастер-классе. Надеюсь, что его ожидания оправдались.

Но вернемся к теме выступления. Она звучит как «Финансы для собственников. Не дай себя обмануть».

Поскольку первое мое образование естественнонаучное, то я постаралась классифицировать все виды финансовых потерь. Получилась матрица, которую мой муж немедленно окрестил «Окно Морозовой».

Итак:

Причины финансовых потерь собственников

Morozova_window.jpg

 

Каждый вид потерь может произойти умышленно (осознанно) или неосознанно.

Источники потерь:

I. Посторонние.

1.1. Мировое экономическое сообщество.

Понятно, что политическая ситуация, цены на нефть, мировой экономический кризис и т.д., и т.п. не могут не влиять на бизнес в России.

В частности, российский предприниматель ну никак не может повлиять на курс рубля, евро, доллара и других валют.

Но он теряет деньги из-за того, что не использует многие инструменты эффективного управления финансами.

История из практики. Оптовая компания, торгующая импортным товаром через крупные торговые сети. Естественно, крупные торговые сети работают исключительно на условиях постоплаты, притом многомесячной.

Начало 2015 года, все импортные контракты в долларах, доллар скачет, и становится непонятным, выживет компания или нет.

Что сделали:

1. Построили финансовую модель компании, которая, на мой взгляд, является самым необходимым инструментом для оценки финансового положения компании в различных экономических условиях. Ведь очень важно иметь возможность рассмотреть финансовое положение компании при различных прогнозах: оптимистичном, реалистичном и пессимистичном. И для каждой из этих ситуаций выработать управленческие воздействия.

2. Приняли решение хеджировать валютные риски. С одной стороны хеджирование стоит денег, с другой же – степень неопределенности резко падает. И ты заранее знаешь маржу по отгруженному сетям товару.

Процесс управления финансами упрощается.

2.1. Наше государство.

В данном случае от собственника, к сожалению, ничего не зависит.

История из жизни. С 1 января 2010 года ЕСН (единый социальный налог) отменяется. Вместо ЕСН вводятся взносы с фонда оплаты труда (ФОТ). Отчисления государству с ФОТ у компаний, платящих высокие белые зарплаты, увеличиваются более чем в 2 раза. Знаю точно, компания, в которой я работала, попала именно в такую ситуацию. Обидно. Но ничего не поделаешь.

 2.2 Партнеры по бизнесу — соучредители.

2.2.1. Партнер по бизнесу оказался непорядочным человеком, проще говоря жуликом. Эту ситуацию мы даже рассматривать не будем. Как у Александра Городницкого:

И в горло нож вонзает Брут,
А под Тезеем берег крут,
И хочется довериться врагу!

Намного интереснее другая ситуация:

2.2.2 С будущим партнером четко не договорились «на берегу». Как правило, дело начинают с достаточно близким человеком: другом, родственником. И при этом есть множество тем для обсуждения, связанных с рождением и будущим становлением бизнеса. До обсуждения нюансов раздела будущей прибыли руки не доходят. Да и неловко как-то. И вообще, что делить шкуру неубитого медведя. Ведь пока и прибыли-то никакой нет. Одни сплошные финансовые вливания.

В итоге у каждого из учредителей в голове появляется собственная картина мира. И в тот момент, когда появится что делить, картины мира могут не совпасть.

Пример из практики.

Два товарища, начиная дело, внесли в уставный капитал по миллиону рублей. Притом один из них внес живые деньги, а другой свои связи на высоком уровне. (Ремарка: эти данные из управленческого учета. С точки зрения официальной бухгалтерии, уставный капитал равен 10 000 рублей).

Через полгода, в течение которых компания успешно развивалась, на высоком уровне произошла ротация кадров и связей не стало.

При разделе дивидендов за год, партнер, внесший связи, был уверен, что ему причитается ровно половина. Второй партнер был с этим категорически не согласен. Слово за слово… Отношения испорчены.

И здесь дело даже не в деньгах, а в обиде каждого из партнеров. Ведь каждый из двух был уверен, что другой ущемляет его интересы, тем самым уменьшая его заслуги.

Так что же делать? До начала работы четко проговаривать все возможные варианты работы и четко прописывать по системе «If -To».

Именно, прописывать! Пусть это будет не официальный документ, а просто бумага. Да хоть на салфетке, если вы договариваетесь, сидя в ресторане, но договоренности должны быть зафиксированы.

2.2 Партнеры по бизнесу — контрагенты.

Это очень большой блок. О нем — в продолжении данной статьи (часть 2часть 3).