Ловушки для тех, кто не любит считать (краткая инструкция по технике финансовой безопасности)

В этом году во время летнего бизнес-лагеря на Угре возникла новая практика – консилиум.

Консилиум – это возможность рассказать о своем бизнесе одновременно всем участникам команды «Михаил Рыбаков и партнеры», похвалиться успехами и рассказать о том, что беспокоит. Потом все мы думали, обсуждали и спорили, а на следующий день выдавали бизнесменам рекомендации.

Меня поразила фраза, которая прозвучала на этих консилиумах не раз и не два: «Мы, естественно, ничего не считали». Что же тут естественного?

Естественно-то как раз наоборот: перед началом проекта все просчитать, хотя бы точку безубыточности найти.

Нежелание считать в начале приводит к проблемам в будущем.

Одна из таких проблем – так называемые «кассовые разрывы», когда платить надо (очень надо), а денежных средств нет.

Не хватает денег, думаем где «перехватить», кого-то уговорить подождать с оплатой, покупателя попросить сделать заранее предоплату, у поставщика попросить товарный кредит. А поставщик – не дурак, зачастую его товарный кредит выглядит как набор к празднику при социализме. С нагрузкой. То есть, к ходовому товару добавляется товар неликвидный, который на складе будет лежать, а расплатиться-то за него все равно придется.

И первый вопрос, на который надо себе ответить: прибылен ли Ваш бизнес или убыточен.

У меня есть знакомая, которой всегда не хватает денег. Она одалживает, перезанимает, отдает и опять занимает. Она просто живет не по средствам. И всегда тратит больше того, что заработала.

К сожалению, так случается и с бизнесменами. В своей практике я встречалась с предпринимателями, которые годами не понимали, прибылен их бизнес или нет.

Все сводилось к вопросу: есть ли деньги «в тумбочке»?

Если есть – хорошо, если нет – будем думать.

То есть, очень часто управленческий учет (УУ) сводится к отчету о движении денежных средств (ОДС).

Это очень важный отчет, один из трех, которые обязательно должны формироваться на основе Вашего УУ. Он формируется за период. Этот отчет показывает, сколько денег было на начало рассматриваемого периода, откуда они пришли и куда ушли. На какие статьи затрат были потрачены. ОДС удобен для того, чтобы заметить всплеск какой-то статьи затрат. Например, оплачены услуги на создание сайта на миллион. А вы вообще-то разрешали такие суммы на создание сайта тратить, или кто-то деньги уводит? Также удобно посмотреть, в какие фирмы ушли «непонятные» суммы.

Но на вопрос «Прибылен ли наш бизнес?» ОДС не отвечает.

«Куда уходят деньги?» — вопрос, конечно, интересный. Составлять и анализировать ОДС («Платежный баланс») необходимо. Но не достаточно (об этом я уже писала в статье «Управленческий учет. Поставить нельзя забить. Где ставим запятую?»). У Вас могут быть несколько миллионов на счетах в банках и кассах (далее – наличные), например, потому что Вы в конце рассматриваемого периода получили предоплату 5 млн. рублей.

А на самом деле компания работает неэффективно, и прибыли практически нет.

А может быть острая нехватка наличности, хотя вы знаете, что сработали очень хорошо. Просто вы купили оборудование или сделали крупную предоплату своему Поставщику.

Итак, ловушка №1 «Бизнес убыточен, а мы не заметили».

Второй отчет, который обязательно должен формироваться по данным УУ, это «Отчет о прибылях и убытках», он же ОДР (далее), он же Форма №2 (это на языке Вашего главбуха).

Этот отчет, так же, как и ОДС, всегда формируется за период.

В нашем примере этот период будет 9 месяцев 2013 года.

Итак, в нашем примере «Отчет о доходах и расходах» за 9 месяцев 2013 года будет иметь следующий вид:

выручка (доход) 25 690
прямые расходы 20 552
производственная прибыль 5 138
накладные (косвенные) расходы 2 980
валовая прибыль 2 158
траты из прибыли (бонусы топам) 108
чистая прибыль 2 050

Что показывает этот отчет? Он показывает, что в целом бизнес не убыточен

Не убыток является причиной возникновения кассовых разрывов.

Рентабельность продаж составила

2 158/ 25 690*100% = 8,4%

Много это или мало зависит от многих параметров, но прежде всего от вида деятельности компании.

Если есть несколько разных бизнесов по специфике или разных объектов, например, аптечных киосков, имеет смысл смотреть ОДР по каждому. И по каждому точку безубыточности найти. Быть может в этой общей таблице, есть как прибыльные направления (объекты), так и убыточные.

История из практики. На один из моих бизнес-лагерей , приехала очень приятная женщина.

Её бизнесу 7 лет, сеть аптечных киосков. И все эти годы идет борьба с кассовыми разрывами. Денег все время не хватает. Товарные и банковские кредиты, последние на кабальных условиях. Ситуация реально тяжелая. Женщина – умница. Все цифры взяла с собой. И в день отдыха, по полученным от меня правилам, просчитала прибыльность каждого из своих киосков. Оказалось, что прибыльными являются только 2 из 19. Как же тут не быть кассовым разрывам! То есть, годами плодились убыточные подразделения, а поскольку адекватный УУ не велся, это было неочевидно.

Закрыть убыточные точки ей жалко, ведь столько сил вложено, и люди хорошие там работают.

А финансы – вещь жесткая, цифры, взятые из достоверного управленческого учета, говорят правду, только правду и ничего кроме правды.

И если нет возможности поднять продажи или резко уменьшить расходы (в данном случае было именно так), то надо от убыточных точек избавляться. Хоть и больно.

Еще история из практики. Бизнес состоит двух частей. Выращивание растений и их переработка. При этом производственные мощности позволяют перерабатывать не только продукцию собственного производства, но и закупленную у сторонних организаций.

Посчитали экономику каждого из направлений отдельно. Оказалось, что себестоимость собственного сырья существенно выше стоимости покупного. И убыточность первого направления съедает прибыльность второго.

Увидев эффективность каждого направления в конкретных цифрах, были приняты необходимые управленческие решения.

Убыточность бизнеса в целом, либо одного из его направлений (частей), может приводить к кассовым разрывам. Но это только одна из возможных причин.

Довольно часто предпринимателю приходит мысль купить дорогостоящее оборудование, машину или здание. Эти инвестиции могут окупиться и принести прибыль, но, прежде чем вкладывать деньги, необходимо понять, есть ли источники для этих инвестиций, не попадет ли он в очередную ловушку.

Итак, ловушка №2 «Инвестиции прошли без необходимых источников».

Рассмотрим Баланс компании (Форму №1).

Все ресурсы, которыми владеет компания – это ее активы.

Активы бывают внеоборотные и оборотные.

Внеоборотные активы – это та часть имущества предприятия, которая функционирует длительное время в неизменной натуральной форме. Например, это основные средства – средства труда, которые используются больше года и стоят дорого (для налогового учета – больше 40 000 рублей, для управленческого – как решите), нематериальные активы – например, компьютерные программы, на которые вы имеете эксклюзивные права и др.

Оборотные активы быстро приходят и уходят – это сырье, материалы, НДС, дебиторская задолженность (т.е. все суммы, которые нам должен кто бы то ни было: поставщики, покупатели, государство, сотрудники и т.д. и т.п.), денежные средства в любом виде.

Источниками Активов являются Пассивы.

К Пассивам относятся: Собственный капитал (Уставный и дополнительный капитал, нераспределенная прибыль прошлых лет и отчетного периода) и кредиторская задолженность.

При этом кредиторская задолженность может быть долгосрочная – на срок более одного года (это прежде всего кредиты и займы) и краткосрочная.

Краткосрочная (на срок менее года) задолженность – это задолженность не только по заемным средствам, но и перед покупателями, поставщиками, государством, персоналом по оплате труда, учредителями и т.д. и т.п.

В соответствии с законами мироздания, которые нельзя отменить, Активы всегда равны Пассивам.

Фотография Активов и Пассивов в любой момент времени это и есть Баланс, который сходится. Всегда.

Если размер собственного капитала компании больше размера предполагаемых инвестиций, то данные инвестиции не приведут к кассовым разрывам. Если же нет, то для избежания кассовых разрывов понадобится привлечение кредитов, а, значит, придется платить проценты по ним.

В рассматриваемой нами ситуации произошло следующее: компания купила помещение под склад. Деньги на счете были, так как поступила большая предоплата, а с поставщиками работали по постоплате.

Стоимость склада (внеоборотного актива) составила 6 350 тыс. рублей, при размере собственного капитала – 3 263 тыс. рублей. Закономерно, что в какой-то момент возник кассовый разрыв, и пришлось брать долгосрочный кредит в банке под высокие проценты (с такой структурой баланса никто под низкие не даст).

Итак, прежде чем инвестировать, надо посмотреть структуру баланса своей компании (по данным управленческого учета), и в случае превышения размера предполагаемых инвестиций над размером собственного капитала хорошо подумать…

Ловушка №3 «Резкие движения под давлением государственных органов. Экономически не просчитанные».

История из практики. Моего клиента, владельца охранной компании, вызвали в налоговую инспекцию, на, так называемую, «зарплатную комиссию» и стали стыдить, мол, зарплата у сотрудников меньше, чем среднеотраслевая. Стращали, что если он ее не поднимет, то придут с проверкой. Предприниматель фискалов послушал, зарплату поднял (при этом естественно увеличились взносы в фонды), а через месяц обнаружил кассовый разрыв.

Доходы предприятия не позволяли столь резко увеличить постоянные расходы. Сразу же захотелось вернуть зарплаты обратно, но высветилась новая проблема: такой скачок может привлечь внимание ПФР и ФСС. А зачем оно ему нужно?

Вывод – прежде, чем кого-то слушать и делать резкие движения, надо все просчитать!

Ну, а уж когда вмешивается политика, которой законы экономики вообще не интересны, то происходят вещи поистине трагические (об этом читайте в статье «Финансы и политика«).

Однажды я получила мейл от владельца нашего бизнеса приблизительно следующего содержания: «Посмотрел годовую бухгалтерскую отчетность. Чистая прибыль N миллионов. Могу ли я получить дивиденды?»
Я ему интеллигентно так отвечаю: «Финансовый результат действительно хороший, но денег на расчетном счете — десять тысяч рублей».
Собственник сильно удивился и попросил объяснить. Сначала попыталась ответить одним предложением: «Денег нет, потому что они «сидят» в других активах».
Получила ответ: «Не понял…». Тогда я начала излагать основы финансовой теории. О том, что все ресурсы, которыми владеет компания — это ее активы, источниками Активов являются Пассивы. В соответствии с законами мироздания, которые нельзя отменить, Активы всегда равны Пассивам. Фотография Активов и Пассивов в любой момент времени это и есть Баланс, который сходится. Всегда. (Подробности см. в предыдущей статье «Ловушки для тех, кто не любит считать (краткая инструкция по технике финансовой безопасности) ».

На тот момент сумма Пассивов (валюта баланса) была равна 500 млн. рублей, соответственно и сумма Активов была равна тем же 500 млн. рублей. На расчетном счете денег — «кот наплакал», соответственно деньги осели в других Активах.

Я подробно расписала, какие именно активы съели чистую прибыль (а заодно и вожделенные дивиденды), и получила короткий ответ: «Все понятно, денег нет».

А мы вернемся к причинам недостатка денежных средств в активах компании, продолжим перечень ловушек, в которые зачастую попадает предприниматель…

Итак, ловушка №4 «Плохая работа с дебиторкой».

Вспоминается старый анекдот:

«Менеджер одной оптовой фирмы уже было собрался отправить партию товара, как заметил, что клиент еще не расплатился за предыдущий заказ: «Извините, но мы не сможем отправить вам товар до тех пор, пока вы не расплатитесь за предыдущую партию».
«Хммм… Очень жаль, но тогда мы вынуждены отменить заказ», — отвечает клиент. «Мы не в состоянии ждать ТАК долго!»

Работа с дебиторской задолженностью — это отдельная большая тема. В 2013 году в конце «Основного лагеря» Михаила Рыбакова на Угре один из участников сделал парадоксальный вывод: «Если бизнесом управлять, он — управляется». Так вот и с дебиторкой (т.е. задолженностью перед нами) так же. Если кто-то заинтересован в закрытии дебиторки, то она своевременно закрывается, а если нет, то она будет, как энтропия, самопроизвольно расти.

Случай из практики. Клиент — владелец компании, занимающейся оптовой торговлей (средний бизнес). Денежных средств катастрофически не хватает. Из баланса видно, что «сидят» они в дебиторской задолженности, с ростом которой все никак не удается справиться.

Поговорили, оказалось все просто: клиент начислял бонусы своим менеджерам по факту отгрузки товара. Вопрос отслеживания и закрытия дебиторской задолженности был передан бухгалтерии. Бухгалтерия перегружена и никак не мотивирована. Понятно, что дебиторка росла и расцветала. Как только мы изменили систему, и менеджер, который проводит данный заказ, стал получать свой бонус, исключительно после того, когда ведомый им покупатель расплатится, ситуация резко улучшилась

Да, бывают ситуации сложные, и менеджеры просят юриста написать гневные письма, и юрист им помогает, т.к. это входит в его служебные обязанности, но болеют за результат именно менеджеры по продажам.

Как ни странно, я до сих пор встречаю владельцев бизнеса, которые выплачивают бонусы продавцам исключительно по факту отгрузки товара, без привязки к моменту получения за него денег.

Не могу не рассказать о своем нежно любимом клиенте Алексее, который на мой ставший традиционным вопрос о мотивации сотрудников отдела продаж, сказал:

«Бонусы начисляю по факту отгрузки товара».
— А кто отвечает за закрытие дебиторки?, — интересуюсь я.
— Те же, кто и бонусы получил…
— И как дебиторка закрывается, вовремя?
— Вполне…
Я очень удивляюсь и говорю: «Какие у вас необыкновенные сотрудники!»
Алексей хитро улыбается и поясняет: «Обыкновенные, просто они знают, что за каждый день просроченной дебиторской задолженности придется платить штраф, исходя из размера этой самой задолженности и процентной ставки по кредиту, который предоставляет банк, с которым мы сотрудничаем».
И действительно, пока работала у Алексея, слышала переговоры менеджеров, которые, яко львы, выбивали задолженность из своих покупателей.

Когда поставлен управленческий учет (далее УУ) контролировать дебиторку очень легко. Для каждого клиента, по каждому договору, проставляется максимальная сумма задолженности в рублях и максимальный срок отсрочки платежа. Если хотя бы один из данных критериев не выполняется, менеджер по продажам физически не сможет оформить заказ без личного разрешения руководителя. За три дня до окончания истечения срока, на который предоставлен товарный кредит, автоматически формируется письмо-напоминание, которое отсылается менеджеру, отвечающему за данный заказ (для последующей отсылки клиенту). Если ж дебиторка просрочена, то сообщение об этом получает как ответственный менеджер, так и руководитель.

Такой автоматизированный контроль позволяет не замораживать живые деньги в просроченной дебиторке, что вносит свой вклад в построение системы не допущения кассовых разрывов.

Вообще, грамотно поставленный УУ – это песня. Это возможность избегать кассовых разрывов, воровства, оценки каждого менеджера по прибыли, которую он приносит компании и многое-многое другое. Но о главных принципах постановки адекватного УУ в компании мы будем говорить в Дахабе.

Приезжайте, обещаю, что будет интересно и полезно. Да и энергетика там потрясающая, наберемся сил до следующего тепла 🙂

Сейчас сижу в аэропорту Сент-Экзюпери (Лион, Франция), за окном взлетают красивые самолеты, до вылета почти три часа, а значит, есть время написать еще об одной причине возникновения кассовых разрывов, еще об одной ловушке, в которую очень часто попадают предприниматели.

Зачастую, и сработала компания хорошо (чистая прибыль есть), и инвестиций не проводили, и даже дебиторка приблизительно равна кредиторке, а на счете денежных средств все равно нет. Где же они осели?

Итак, ловушка №5 «Денежные средства увязли в запасах».

Деньги не работают, а заморожены в товарах на складе (в материалах).

Почему это происходит? Потому, что очень часто собственники (руководители) не знают, сколько времени лежит на их складе тот или иной товар. Товар закупается нерационально. Не построена логистика складских запасов, не отслеживается оборачиваемость каждого вида товара. А ведь оборачиваемость – параметр важный. Он показывает, сколько раз обернется средний товарный запас каждого конкретного товара за определенный период времени. Чем выше оборачиваемость товара, тем выше в компании эффективность взаимодействия отделов закупок и продаж. Используя управленческий учет (УУ) можно сортировать товары по мере уменьшения их оборачиваемости, можно видеть динамику оборачиваемости по любому товару, а значит планировать своевременное пополнение склада без затаривания последнего (о красивых примерах управления складскими запасами с помощью автоматизированного УУ расскажу на Практикуме).

При выборе товара для продажи наряду с оборачиваемостью учитывается и средняя торговая наценка на данный товар. Очевидно, что товар с высокими оборачиваемостью и наценкой – идеал. Остальной товар должен иметь либо высокую торговую наценку, либо высокую оборачиваемость. Товар с низкими наценкой и оборачиваемостью может встречаться в малых количествах, исключительно в целях представления полного ассортимента компании.

Но вернемся к замороженным деньгам. Как их вернуть? Как реализовать застрявший на складе товар? Обычно руководство компании регулярно устраивает мозговой штурм и придумывает способы превращения «замороженных» денег в «живые». Вот несколько предложений:

  1. Постепенно снижать цену на данный товар, пока не найдется покупатель («Голландский аукцион»).
  2. Продать с помощью сотрудников. В каждой компании есть кто-то, кто обожает продавать. И если есть возможность на этом еще и заработать, то он готов развернуть бурную деятельность. Т.е. реально товар уйдет физическим лицам. Официально – вопрос тоже решаем.
  3. Использовать для поиска клиентов социальные сети.
  4. Предложить менеджеру оплатить стоимость невыкупленного «его клиентом» товара.
  5. Превратить неликвидный товар в бонус при продаже определенных объемов другого товара.
  6. Придумать использование товара не по прямому назначению («перпендикулярные» продажи). Участники бизнес-лагерей поведали мне замечательные истории на эту тему. Вот одна из них: Александр (предприниматель, Калуга) закупил однажды большую партию очищенных семечек. А они не продавались, хоть убей (по-видимому, потому, что щелкать их нельзя, а людям сей процесс нравится). Придумал изготовить из них козинаки. Козинаки пошли «на ура».
  7. Использовать неликвидный товар в благотворительных акциях.

Ведь «залежалый» товар может быть великолепного качества (например, коллекции одежды и обуви прошлого сезона), и для кого-то получить такой подарок будет большой радостью. Понятно, что денег на этом Вы не заработаете, но склад «почистите» и карму улучшите.

В завершение хочу сказать о том, что все это время мы говорили исключительно о товаре, реально осевшем на складе, и рассматривали баланс, сформированный по данным УУ. Но, зачастую, существует и другая проблема: по факту на складе товара нет, а в балансе, сдаваемом в налоговую инспекцию, он есть в большом количестве.

Почему возникает такая ситуация и как с нею бороться (а также о многом другом интересном :)) расскажу на Практикуме  по налоговой безопасности.

До встречи, искренне Ваша, Наталия Морозова.
Связаться со мной