Статьи из рассылки

19.08.2021

29-30 сентября 2021 года я провожу онлайн двухдневный интенсив "Финансы для собственников и руководителей". Это вариант обучения для тех, кому трудно выделить неделю в феврале для участия в 19-м бизнес-лагере "Эффективное управление финансами - Сочи 2021", а знания в области финансов необходимы. Причем хочется получить знания в доступной форме, решать задачи на реальных примерах (желательно, из собственного бизнеса). На интенсиве этот запрос будет удовлетворен: будет много очень важной и сложной информации, которую я буду давать легко и непринужденно. Без ложной скромности, умею (многочисленные отзывы тому подтверждение). Кому тема интересна, присоединяйтесь, пишите на nnmorozova.com@gmail.com

Знание финансов собственникам и руководителям нужны. Цитирую прекрасного человека, владельца и руководителя производственной компании, у которого я проводила стратегическую сессию по постановке управленческого учета: «Я уделял внимание всем областям, кроме финансов. Думал, что хоть туда могу не лезть. Но... Не получается. Устал от непрерывных кассовых разрывов. Понял, что пришло время самому разобраться в причинах».

И это правда, собственник не должен быть финансистом, но должен знать, какие вопросы сотрудникам задать, какие отчеты и показатели запросить. А для этого нужны знания. Не важно, возьмете вы эти знания из книг или от профессионалов, но взять их нужно обязательно. 

Лично я хочу сделать предпринимателей сильнее, поэтому и книгу «О финансах легко и непринужденно» написала, и Бизнес-лагерь провожу, и этот Интенсив.

Но вернемся к злободневной проблеме: возникновению кассовых разрывов. 

Кассовые разрывы - это когда платить надо (очень надо), а денежных средств нет.

Все причины возникновения кассовых разрывов обсудим при личном общении, сейчас разберем причину №1 - Бизнес убыточен. В целом.

Или убыточны какие-то из его направлений или торговых точек.

У меня есть знакомая, которой всегда не хватает денег. Она одалживает, перезанимает, отдает и опять занимает. Она просто живет не по средствам. И всегда тратит больше того, что заработала.

К сожалению, такое случается и с бизнесменами. В своей практике я встречалась с предпринимателями, которые годами не понимали, прибылен их бизнес или нет.

Все сводилось к вопросу: есть ли деньги «в тумбочке»?

Если есть – хорошо, если нет – будем думать.

История из практики. На один из моих бизнес-лагерей приехала очень приятная женщина. Её бизнесу семь лет, сеть аптечных киосков. И все эти годы идет борьба с кассовыми разрывами. Денег все время не хватает. Товарные и банковские кредиты, последние на кабальных условиях. Ситуация реально тяжелая. Женщина – умница. Все цифры взяла с собой. И в день отдыха по полученным от меня правилам просчитала прибыльность каждого из своих киосков. Оказалось, что прибыльными являются только два из 19. Как же тут не быть кассовым разрывам?! То есть годами плодились убыточные подразделения, а поскольку адекватный УУ не велся, это было неочевидно. Закрыть убыточные точки ей жалко, ведь столько сил вложено, и люди хорошие там работают.

А финансы – вещь жесткая! Цифры, взятые из достоверного управленческого учета, говорят правду, только правду и ничего кроме правды.

И если нет возможности поднять продажи или резко уменьшить расходы (в данном случае было именно так), то надо от убыточных точек избавляться. Хоть и больно.

На вопрос, прибылен бизнес или убыточен, отвечает «Отчет о прибылях и убытках» (он же «Отчет о доходах и расходах», он же P&L).

Этот отчет всегда формируется за период.

Если есть несколько разных бизнесов по специфике или разных объектов, например аптечных киосков, имеет смысл смотреть ОДР по каждому.

Необходимо провести вертикальный анализ, то есть найти, сколько процентов прибыли дает каждое из направлений (объектов).

Быть может, в этой общей таблице есть как прибыльные направления (объекты), так и убыточные.

Если провести вертикальный анализ, то могут выясниться удивительные вещи.

Например, то, что одно из направлений давно убыточно, но убытков не видно, так как они нивелируются прибылью других направлений. Такую историю мне описал Александр (предприниматель из Магадана) в своем отзыве. Убыточное направление съедало более 5,8 млн рублей ежегодно, но убытки не были заметны за счет других, весьма прибыльных направлений.

Отзыв Александра (предприниматель, г. Магадан):

Я в бизнесе более 20 лет. Основные направления: продажа торгового и холодильного оборудования, тары и упаковочных материалов, сувенирной и праздничной продукции, строительных материалов, опт и розница.

Последним (около 10 лет назад) ввели направление праздничной и сувенирной продукции. Ассортимент вскоре возрос в три раза. Для выкладки понадобились значительные площади, специальное оборудование и более квалифицированные продавцы. Существенно увеличились расходы на логистику и на сезонное хранение товаров. Однако в целом по фирме продажи и прибыль росли. Особенно приятным был рост наценки. Аналитика велась по компании в целом без разреза на направления.

Проработали в таком формате 10 лет, получали благодарности от жителей и городской администрации. Получали стабильную прибыль.

Потом я попал на практикум Наталии Морозовой по управленческому учету. Особенно меня поразил пример работы сети аптек, часть которых оказалась убыточна!!!

Вот и я решил просчитать свои направления бизнеса по отдельности. Первое, что я обнаружил, это почти 30%-ное падение продаж праздничных товаров и существенное снижение наценки, так как появились многочисленные конкуренты в лице китайских рынков. К концу года скапливались нераспроданные товары и занимали на год складские площади. Кроме того, нераспроданные в этом году товары на следующий год уже никому не были нужны. Требовались срочные перемены, так как до Нового года оставался ровно месяц.

В первую очередь, объявили о предновогодней распродаже товаров с существенной скидкой. Своим постоянным партнерам сделали крупные новогодние подарки, чтобы обеспечить их лояльность. Этот ход оказался очень грамотным. Часть товара передали благотворительным организациям. Из тысячного перечня товаров оставили лишь фейерверки и надуваемые гелием шарики (так как у наших конкурентов нет таких лицензий) и работу по новогоднему украшению крупных фирм и госпредприятий по многолетним договорам.

Существенное сокращение ассортимента позволило уменьшить арендуемые в центре города дорогие площади (1,8 млн рублей в год), сокращение продавцов принесло ещё 1,5 млн рублей. Наконец-то созрело давно вынашиваемое решение об отказе аренды склада в Москве (550 тыс. рублей в год) и отказе от работы в Москве представителя по сбору огромного ассортимента товаров мелкими партиями и отправке их в Магадан (примерно 2 млн рублей в год).

Таким образом, прямая экономия от избавления от мелкого ассортимента составила 5,85 млн рублей в год, при этом продажи остались практически на прежнем уровне.

Существенным преимуществом явилось высвобождение площадей на складах для профильной продукции, высвободилось время у офисного персонала, которое тратилось раньше на поиск, закупку, логистику, бумажное оформление, проведение ревизий и т. п.

Еще раз благодарю Наталию за важные, полезные, просто необходимые знания для предпринимателей!

Вертикальный анализ необходим, но недостаточен.

Интересно же еще посмотреть, что происходит с прибылью в разные периоды времени, то есть провести горизонтальный анализ.

Можно сравнивать данный месяц (квартал) с предыдущим или с аналогичным периодом прошлого года. Если прибыль падает, то надо разобраться, что же произошло: это доходы упали или расходы выросли. Если доходы упали, то это вопрос к вашему отделу продаж и (или) маркетологам. Если расходы выросли, то важно проанализировать, какие именно. И вот в процессе этого анализа столько интересного может открыться: от пофигизма сотрудников до откатов и откровенного воровства.

Если проблема вскрыта – ее можно решить.

Искренне Ваша, Наталия Морозова.