Статьи из рассылки

В какой момент собственник понимает, что больше не может вести бизнес вслепую, не имея реальных показателей эффективности и устойчивости бизнеса?

Мой опыт показывает, что это происходит в двух случаях.

Первый - когда в компании начинаются трудности, в частности, регулярные кассовые разрывы. Понятно, что в период кризисов количество трудностей резко увеличивается, и возникает насущная потребность начать управлять финансами эффективно.

Второй же случай - это когда собственника просто достал БАРДАК в финансах. Вроде же даже деньги есть, но совершенно непонятна куча вещей (выбирайте сами, что вам ближе): сколько можно инвестировать в новые проекты и сколько можно безболезненно взять дивидендов, сколько прибыли приносит каждое из направлений и насколько оно эффективно, сколько есть просроченной дебиторки и сколько залежалых товаров/материалов, сколько денег теряется на браке и на откатах. И множество других вопросов. 

Раздражение зачастую усиливается от того, что на каждом юрлице есть программы для ведения официальной бухгалтерии, есть какая-то программа, в которой учитывается производство (склад и т.д.), а порой еще и дорогостоящая ERP куплена, но пока еще работает как CRM. Сотрудников финансовой службы много, зарплата со взносами платится ежемесячно, в программы вложены сотни тысяч (а порой и миллионы), а толку нет. Собственник не может получить от финансовой службы быстрые и правдивые ответы на свои вопросы. И не потому, что финансисты саботируют запросы собственника, а потому что данные вытаскиваются вручную из разных программ, по непрописанным алгоритмам, сводятся в некие эксели. 

Процесс это долог и мучителен, а главное - результат не проверяем. И ошибки могут быть любые: от неправильно вбитых цифр - человеческий фактор, до чисто технических - ячейка цифровая заменена на ячейку текстовую. В какой-то момент собственник понимает, что так жить нельзя и решает навести в финансах порядок.

Решение принято, но чтобы его воплотить в жизнь, нужны ресурсы временные, информационные и финансовые. И главным необходимым условием для решения задачи является личное участие собственника в наведении порядка в финансах его компании. 

Почему? А потому, что все показатели результативности, эффективности, устойчивости и т.д. рассчитываются исходя из данных управленческого учета. Правдивого и своевременного. А кто является заказчиком этого учета? Правильно, именно собственник. И только он может знать, какие показатели он хочет отслеживать, и какие формы отчетов ему наиболее удобны. 

Управленческий учет как идеальный дорой костюм, сшитый на заказ. И шьется он под конкретного человека, чтобы ему в нем было максимально комфортно.

Налоговый учет - для государства, бухгалтерский - для государства и любых заинтересованных лиц (информация открытая), управленческий – для себя любимого. Поэтому этот учет самый своевременный и достоверный, именно на его основе можно строить финмодели и принимать правильные управленческие решения. 

Сейчас провожу очередную стратегическую сессию по постановке адекватного (четкого и правдивого) управленческого учета. И получаю истинное удовольствие от того как команда (под моим грамотным руководством, чего уж скромничать ) находит ответы на непростые вопросы.

А вопросы эти сводятся к следующим: 

Что я хочу видеть?

В каком отчете я увижу этот показатель? 

Каким образом цифры попадут в данный отчёт? 

Кто будет отвечать за корректность и своевременность занесения этих цифр? 

Да, конечно, я рассказываю о том, какие показатели для чего нужны и как они рассчитываются, даю различные варианты того, как можно учитывать доходы и расходы, формировать себестоимость, начислять амортизацию и многое другое. Но поняв суть разных методов, именно собственник, пусть и учтя ценные замечания участников команды, примет окончательное решение - какой из них будет использоваться в компании.

Представляете, как интересно? Производственная компания. Три направления бизнеса. В основном направлении собственник хочет видеть рентабельность каждого заказа, а также хочет видеть долю прибыли каждого направления в общей прибыли компании и рентабельность каждого направления. И сделать так, чтобы руководитель каждого направления был заинтересован в финансовом результате своего направления за каждый месяц и мог реально на него, это результат, влиять, видя постатейно «свои» расходы (с разделением на прямые и косвенные, естественно). 

При этом, учитывая взаимоотношения направлений, поскольку зачастую доходы одного из них являются расходами другого. В общем, тонкостей огромное количество и все они фиксируются в учетной политике для управленческого учета, чтобы, во-первых, иметь возможность дать четкое задание автоматизаторам, а во-вторых, и это главное, не гадать в дальнейшем, что и как считается, тратя на это время и силы, а иметь четкий свод правил, что позволит, в частности, безболезненно сменить финансового директора, т.к. новый сможет сразу понять, что и как учитывается в этой компании. 

И конечно, очень интересен процесс понимания и фиксации того, какие цифры и откуда будут браться. Сначала команде кажется, что выполнить запрос собственника невозможно, но идет обсуждение, узлы распутываются и вырисовывается четкий план действий и понимание, что сделать то, что хочется, реально и по времени, и по финансовым затратам. 

Я очень люблю получать сообщения от клиентов, у которых все получилось. Значит, работали не зря. 

Если у вас пока еще нет ресурсов для проведения страт-сессии «Постановка управленческого учета в компании», а навести порядок в финансах надо, то приезжайте на 21-й бизнес-лагерь "Эффективное управление финансами - Сочи 2022 ". Этот лагерь внеплановый, прошлый был в феврале, но несколько человек убедили меня, что в свете последних событий он необходим. Обучение пройдет с 21 по 27 мая (3 дня работы, день отдыха и еще 3 дня интенсива). Следующий - только в 2023 году. Будет очень много работы в командах. 

Темы - основы финансов, 50 шагов постановки управленческого учета, сигнальные показатели, величину которых надо блюсти, построение финансовых моделей и многое другое. Программа здесь. Ну а бонусом, отличный комплекс «Лоо-Арена» с большим открытым бассейном и СПА, море, горы и общение с коллегами из других городов, которое приводит как к сотрудничеству, так и к настоящей дружбе. И даже к историям любви, чего уж там скрывать. Ведь лагерь-то уже 21-й, первый прошел в 2012 году. И всегда происходит что-то хорошее… 

Присоединяйтесь, пишите на nnmorozova.com@gmail.com

Искренне ваша, Наталия Морозова.