Статьи из рассылки

29.11.2022

Из недавнего. Есть сеть хороших ресторанов. Назовем ее "N" (поскольку я не имею привычки раскрывать данные своих клиентов). Собственники решают построить завод, который будет производить продукцию безупречного качества, прежде всего для нужд собственных ресторанов, но также и для поставки готовых блюд внешним заказчикам, в частности, федеральным торговым сетям.

В итоге образуются два Центра Финансовой Ответственности (ЦФО), которыми руководят два разных человека. Каждый из ЦФО является центром прибыли, т.е. его руководитель отвечает за прибыль в абсолютном выражении, которую приносит вверенное ему направление и за эффективность (рентабельность) последнего. И каждый заинтересован в росте этих показателей. 

Как нетрудно догадаться, одной из статей дохода завода является доход от продажи полуфабрикатов ресторанам "N". Для ресторанов же это будут прямые переменные расходы.

Вот тут-то и возникает конфликт интересов. Завод еще не вышел на проектную мощность, а люди набраны "навырост". В себестоимость отгружаемой продукции завод закладывает все постоянные расходы (и прямые, и косвенные), поэтому отпускная цена получается достаточно высокая. При этом есть внешние покупатели (магазины), которых данная цена устраивает.

Рестораны же не хотят покупать по стоимости выше той, по которой они могут приготовить блюда своими силами. Ведь раньше они так и делали. И показывали и хорошую прибыль, и хорошую рентабельность.

Позиция собственника: "Я для чего завод строил? Правильно, чтобы эффективность повысить при прежнем высоком качестве. Мне не надо, чтобы рестораны делали заготовки своими силами, тратя при этом средства на аренду дополнительных помещений, оборудование, зарплату закупщиков и т.д. А завод будет при этом недогружен". 

В общем, спор о трансфертном ценообразовании (это цена, устанавливаемая в хозяйственных операциях между различными подразделениями единой компании или между участниками единой группы компаний) приобрел затяжной характер. У каждой из сторон была своя правда. Самое неприятное, что этот вопрос мешал людям из разных ЦФО ощущать себя одной командой, которая приносит пользу людям и гордится своим брендом.

Решить этот вопрос и прописать ответ в учетной политике для управленческого учета стало одной из главных задач, которую мне надо было выполнить в ходе проведения стратегической сессии "Постановка управленческого учета". 

Одним из решений данной задачи было бы представление компании в целом как ЦФО "Прибыль", за который отвечал бы один человек. Тогда Завод стал бы ЦФО "Затраты", и его задачей стало бы максимальное уменьшение расходов при высоком качестве. 

Этот вариант не подошел, т.к. заводом управляет один мощный руководитель, сетью ресторанов - другой. В такой ситуации выход один: найти справедливую трансфертную цену. В моей практике эта задача, которая встречается достаточно часто. Как решить? Обычно ориентируюсь на стоимость рынка, получалось около “рынок минус 20%”.

В данной ситуации это был не вариант, т.к. наименований продукции тысячи. Многие из видов продуктов эксклюзивные. И регулярно вытаскивать рыночные цены слишком сложно, чтобы быть жизненным. Спор был очень долгим. Наконец-то я поняла, зачем мне нужно было еще и психологическое образование - для параллельной работы модератором Но, и это главное, смогли договориться. Сошлись на следующей отпускной цене для своих ресторанов: стоимость сырья, из которого сделана продукция, умноженная на некий коэффициент. Это очень прозрачный вариант, т.к. стоимость сырья однозначна и понятна. 

А вот над коэффициентом спорили долго. В итоге пришли к соглашению, которое не очень нравилось каждой из сторон. Представители завода считали коэффициент слишком низким, представители ресторана - слишком высоким. А я была счастлива, т.к. если каждая из сторон считает, что она слишком прогнулась, то это и есть разумный и справедливый компромисс. Значит каждая из сторон сделала шаг навстречу другой.

Достигнутые договоренности были закреплены в учетной политике. И, о чудо, на следующий день стратсессия шла на невероятном позитиве и на другом уровне энергии. По-видимому, этот действительно важный и долго не решаемый вопрос отнимал силы. И разделял хороших людей. 

В общем, я за то, чтобы в каждой компании была учетная политика для управленческого учета, в которой каждый из пунктов продуман и зафиксирован.

К слову, на 23-м Бизнес-лагере "Эффективное управление финансами в период кризиса", который пройдет с 12 по 18 февраля в Лоо (г. Сочи), я дам 52 шага постановки управленческого учета, 50 из которых войдут в Вашу учетную политику. Участники делятся на команды, наиболее активные становятся руководителями своих команд и возвращаются домой с готовым алгоритмом постановки управленческого учета именно в своей компании (включая разделения на ЦФО).

Будет еще много важного и интересного, обязательно посмотрите программу лагеря. И конечно, будет общение с коллегами из разных городов России и из Ташкента. И возможность набраться сил: бассейн по утрам, тренажерный зал и СПА включены в стоимость проживания. Если решили присоединиться, пишите на nnmorozova.com@gmail.com или на +79032502050.

Искренне Ваша, Наталия Морозова. 

#ЗащитникБизнеса